“Pre-mortem” Evitar el exceso de confianza

En su libro “Pensar rápido, pensar despacio”, el premio Nobel Daniel Kahneman dedica una sección a analizar por qué los equipos y las organizaciones son tan propensos a la “falacia de planificación”¹. Como remedio, destaca una técnica que él mismo califica de brillante: el Pre-mortem.

El Problema de Base: Exceso de Confianza y la Falacia de Planificación

Antes de plantear el concepto de pre-mortem, debemos entender que viene a prevenir esta técnica. El libro de Kahneman en su segunda parte se centra en distintos sesgos cognitivos y hay tres en especial que afectan fuertemente a los equipos:

Exceso de Confianza (Overconfidence Bias): Es la tendencia a tener una confianza desmedida en nuestros propios juicios y habilidades. Creemos que sabemos más de lo que realmente sabemos y subestimamos la incertidumbre. En un equipo, esto se manifiesta como una fe ciega en el éxito del plan, ignorando posibles obstáculos.

Falacia de Planificación (Planning Fallacy): Es una manifestación específica del exceso de confianza. Consiste en la tendencia a subestimar sistemáticamente el tiempo, los costos y los riesgos de futuras acciones, y al mismo tiempo sobrestimar los beneficios. Kahneman explica que esto ocurre porque nos centramos en el mejor escenario posible (la “visión desde adentro”) en lugar de considerar la experiencia de proyectos similares (la “visión desde afuera”).

Pensamiento Grupal (Groupthink): Cuando un equipo está cohesionado y es optimista, cualquier persona que exprese dudas puede ser vista como pesimista, desleal o no comprometida. Para mantener la armonía, los miembros del equipo suprimen sus propias dudas y objeciones, creando una falsa sensación de unanimidad y seguridad.

El resultado de estos sesgos es que los equipos a menudo se lanzan a proyectos con planes demasiado optimistas, sin haber considerado seriamente las amenazas que podrían hacerlos fracasar.

¿Cómo mitigamos estos sesgos?

El pre-mortem es una técnica de gestión de riesgos desarrollada por el psicólogo Gary Klein, y que Kahneman elogia efusivamente como un antídoto eficaz contra los sesgos mencionados.

Un pre-mortem es un ejercicio de imaginación en el que un equipo de proyecto se reúne antes de comenzar y se le pide que imagine que el proyecto ya ha terminado y ha sido un fracaso total y absoluto. A partir de ahí, deben escribir las razones que explican ese fracaso.

¿Por Qué Funciona Tan Bien?

1. Legitima la Duda: El principal obstáculo para criticar un plan es el miedo a parecer negativo o desleal. El pre-mortem invierte esta dinámica por completo. De repente, la inteligencia y la creatividad se usan para encontrar fallos. Ser crítico y pesimista no solo está permitido, sino que es el objetivo del ejercicio. Quienes identifican los mejores “motivos del fracaso” son los más valiosos en la reunión.
2. Rompe el Pensamiento Grupal: Al pedir a todos que escriban sus razones de forma individual y en silencio al principio, se evita que la opinión del líder o de la mayoría domine la discusión. Salen a la luz dudas que muchos podrían haber guardado para sí mismos.
3. Activa el “Hindsight Prospectivo” (Previsión Retrospectiva): Explicar por qué un evento ya ocurrió (aunque sea imaginariamente) es cognitivamente más fácil y potente que especular sobre lo que podría salir mal. Al decir “el proyecto ha fracasado”, se libera la imaginación para construir una historia coherente sobre las causas, destapando amenazas que de otro modo pasarían desapercibidas.

¿Cómo realizamos un Pre-Mortem?

1. Convocatoria: Justo antes de que el equipo se comprometa formalmente con una decisión o un plan de proyecto, el líder reúne a todas las personas clave.
2. La Premisa: El líder se dirige al equipo con un discurso como este: “Pasó un año, llevamos a cabo este proyecto y fue un desastre. Tómense los próximos 10 minutos para escribir, de forma individual, todas las razones que se les ocurran por las que creen que hemos fracasado.”
3. Puesta en Común: Una vez finalizado el tiempo, el líder pide a cada miembro del equipo que comparta una razón de su lista, siguiendo un orden de ronda. El facilitador anota cada razón en una pizarra visible para todos. Se continúa dando vueltas hasta que todas las razones de todas las listas hayan sido compartidas.
4. Revisión y Fortalecimiento del Plan: El equipo ahora tiene una lista de amenazas y debilidades potenciales que fueron generadas por ellos mismos. El siguiente paso es revisar el plan original para abordar los problemas más importantes que se han identificado. Quizás se necesite añadir más recursos, cambiar un plazo, asignar a un responsable para vigilar un riesgo específico o, en casos extremos, reconsiderar el proyecto por completo.

El pre-mortem no es un ejercicio de pesimismo, sino de realismo inteligente. Es una herramienta sencilla, de bajo costo y extremadamente efectiva para transformar el exceso de confianza y el pensamiento grupal en una planificación robusta y consciente de los riesgos.

¹ Kahneman, D. (2012). Pensar rápido, pensar despacio. La discusión sobre el Pre-mortem se encuentra en la página 346 de la edición de la editorial Debate.